dijous, 30 d’abril del 2015

Hospital del Mar, commemoració del centenari 1914-2014 (II)


(…Continuació de l'entrada anterior)

Els problemes econòmics de l’IMAS es van resoldre satisfactòriament gràcies a l’entesa entre Joan Clos i Xavier Trias.

En ocasions aquesta entesa, els va  comportar problemes en els seus partits respectius


Abans de començar la taula rodona es va llegir un comunicat impulsat per les patronals CSC i UCH en defensa de la sanitat pública catalana, que publicaré en aquest blog quan pugui disposar d’ell.



La Taula Rodona es va desenvolupar amb un ambient molt agradable i distés, i tot seguit en faig un  resum:

El Dr. Joan Clos, que en l’actualitat és Subsecretari general de les Nacions Unides, i director executiu d’ONU-Habitat, va ser president de l’IMAS i alcalde de Barcelona. En la seva intervenció va recordar a un seguit de professionals que per un motiu o altre s’havien significat a l’Hospital del Mar, i va afegir que “aquest Hospital forma part de la meva biografia”. Va justificar la creació de l’IMAS com un intent per que els números de l’entitat “quadressin” i aconseguir integrar a la sanitat municipal dins de la sanitat pública, constituint-se com un pont entre la situació inicial i l’objectiu final. En la seva intervenció va repassar situacions decisives en la història de l’Hospital i va reconèixer la bona entesa que sempre va tenir amb Xavier Trias, més enllà de les diferències ideològiques entre ells dos. Va acabar la seva intervenció dient que avui l’Hospital del Mar és una peça més de la gran infraestructura sanitària de Barcelona i Catalunya, deixant entendre per tant, que finalment i després de molts anys de lluita, i dificultats, finalment allò que havia imaginat s’havia convertit en realitat.

Per la seva banda l’alcalde de Barcelona Xavier Trias va explicar que a l’any 1981, l’Estat espanyol va traspassar a la Generalitat l’Insalud i amb ell, els pocs concerts que existien en la sanitat catalana, Un d’aquests concerts era precisament el de l’Hospital del Mar. Va destacar la creació de l’IMAS a l’any 1983, i va explicar que ja en aquell moment l’Hospital volia ser un hospital universitari i un referent en recerca. En la seva intervenció el Dr. Trias va explicar que al poc temps de ser nomenat cap del servei d’hospitals de la direcció general d’assistència sanitària de la Generalitat, va tenir coneixement que a l’Hospital del Mar començava a destacar un jove del que existia la impressió que acabaria manant molt. Per tant, i coneixent el pragmatisme de Xavier Trias, no estranya gens que digués que “si en Clos era qui havia de manar, jo m’havia d’entendre amb ell”. I així és com va començar la relació entre dues persones que tot i ser rivals polítics van ser capaços d’entendres i generar acords i complicitats, algun dels quals fins i tot els ve ocasionar algun problema en el sí dels seus respectius partits.

L’alcalde de Barcelona va continuar la seva intervenció explicant que l’IMAS tenia dues vessants. D’una banda el concert amb l’ICS (l’ICS d’aquella època era l'entitat que gestionava els concerts de la sanita pública), pel que atenia a malalts de la seguretat social, i la beneficència que anava a càrrec de l’ajuntament, i que emparava a persones que no estaven cobertes per la seguretat social i no tenien mitjans econòmics. La Llei General de Sanitat del ministre Lluch, va universalitzar l’accés a l’assistència i per tant la beneficència va deixar de tenir sentit atès que a partir d’aquell moment, qualsevol ciutadà tenia dret a ser atès per la sanitat pública, quedant per tant la beneficència integrada en aquesta universalització de l’assistència. El fet d’integrar tota l’assistència pública que es feia a l’Hospital del Mar en el concert amb el Departament de salut va requerir temps, per que la Generalitat no disposava de recursos per fer aquesta integració de cop, i per tant es van haver de idear fórmules que permetessin que l’impacte econòmic del cost de la beneficència pogués ser repartit en diferents anys. 
   

En opinió de l’alcalde Trias, mirant enrere es constata que aquesta integració de l’Hospital del Mar en el sistema sanitari públic ha estat tot un èxit, no exempt de dificultats i alguna que altre tensió, però sempre amb un esperit de col·laboració molt important. Tanmateix a l’alcalde Trias li sap greu que l’IMAS hagi desaparegut per que era una institució pròpia de l’ajuntament de Barcelona i una bona eina per gestionar la sanitat. Ara, aquell antic IMAS s'ha convertit en un consorci en el que la majoria pertany a la Generalitat 

(Continarà…)


dimecres, 29 d’abril del 2015

Hospital del Mar, commemoració del centenari 1914-2014 (I)


Conferència molt interessant de Victor Lapuente sobre la corrupció en el món.



Hi ha països en els que l'excessiu "control"  i regulació dels procediments implica que fer un contracte requereixi 25 signatures...

  

Manel Peiró i Victor Lapuente
Dins dels actes del centenari de l’Hospital del Mar, ahir es va celebrar un taula rodona plena de nostàlgia d’uns temps que ja no tornaran. Eren els temps de l’entesa, on més enllà de les diferències ideològiques entre els partits prevalia el sentit comú que permetia fer passes endavant en la millora de la sanitat pública i en els serveis que aquesta oferia als contribuents.
    
He dit contribuents i no ciutadans, per que en la xerrada prèvia a la taula rodona, el ponent Victor Lapuente, docent i investigador de de l’Institut de Qualitat del Govern de la Universitat de Göteborg a Suècia va exposar els seus treballs sobre corrupció, i entre les moltes coses que va posar sobre la taula, em va cridar l’atenció la matisació que va fer entre els conceptes de usuari i contribuent. El Sr. Lapuente va explicar que ell preferia l’expressió “contribuent” a l’hora de referir-se als ciutadans que no pas la de “usuari” atès que aquesta última implica que “ho vull tot ara i aquí i a qualsevol preu”, mentre que el concepte de contribuent és molt més exigent amb com, i de quina manera es gasten els recursos que els ciutadans aporten a través dels impostos a les arques públiques; en aquest sentit en opinió del Sr. Lapuente caldria rebaixar les expectatives dels usuaris i que tots es convertissin en contribuents.

Abans d’explicar el desenvolupament de la taula rodona amb la presència de l’exalcalde Joan Clos i expresident de l’IMAS, i de l’alcalde Xavier Trias i exconseller de Sanitat, voldria resumir la intervenció del Sr. Lapuente per que certament, l’haurien d’haver sentit tants i tants polítics, periodistes i tertulians de tot tipus com hi ha en el nostre país.El Sr. Lapuente va se presentat per Manel Peiró, professor d’ESADE i va  exposar un anàlisi sobre la corrupció en el món, en el que Espanya estava situada en la pràctica al mateix nivell que Grècia. Tot seguit va incidir en els “mites” per combatre la corrupció, que segons ell són:
  • Dotar el sistema públic de més funcionaris, fet que encara empitjora més la situació atès que es tendeix a la burocratització de tots els actes administratius, fa el sistema més ineficient i no redueix  la corrupció.
  • Regular l’activitat pública, fet que porta a situacions tan ridícules com la d’algun país en el que cal la signatura de 25 persones per fer un contracte, i que tampoc comporta cap disminució en els cassos de corrupció 
  • Retallar el sector públic, que seria una concepció neoliberal, i que tampoc és garantia de cap solució per eliminar la corrupció.

Que s’hauria de fer per eliminar la corrupció? Les 5 mesures proposades pel Sr. Lapuente són:

Limitar la confiança a pocs càrrecs públics. En altres paraules, això vol dir que els càrrecs de confiança haurien de ser mínims de manera que quan canvien els colors polítics dels governants, aquests canvis afectessin només que als nivells més alts de l’administració i no com passa al nostre país, que un canvi en el govern, implica canvis a molts nivells de l’administració per que tothom vol posar-hi “als seus”

En aquest sentit, el Sr. Lapuente va advocar pel professionalisme, i va mostrar uns gràfics en els que es veia clarament que a més professionalisme en les estructures directives de l’administració, la corrupció disminuïa molt. Va ressaltar que a l’hora de contractar aquests professionals s’havien de prioritzar els mèrits per davant de les seves relacions i connexions polítiques.

El Sr. Victor Lapuente
Autonomia de gestió.  Entesa com la capacitat de les organitzacions per decidir les seves estratègies i poder-les assolir sense traves burocràtiques reduint el control a allò estrictament necessari. Va destacar en aquest sentit que a Espanya hi ha molt poca autonomia de gestió, i a més la poca que hi ha està amenaçada per les instancies administratives.

Desenvolupament de la figura del directiu públic, que lligaria amb la primera de les mesures proposades, àmbit en el que a Catalunya hi ha hagut a alguna iniciativa, però que tant a Catalunya i sobretot a Espanya continua sent una assignatura pendent.

Transparència, que no consisteix precisament a publicar a internet un “oceà de dades”, i per tant tampoc equival a aplicar la Llei de la Transparència en els termes que actualment està configurada la Llei. Cal entendre la Transparència com l’accés lliure i ràpid a tot tipus de document de l’Administració, i on es protegeixi a l’informant, contràriament al que succeeix ara a Espanya, on és delicte filtrar informacions.

Finalment el Sr.Lapuente proposava mesures judicials, canvis en el sistema electoral, i més qualitat en els mitjans de comunicació.


Com a resum de la seva intervenció podríem dir que la corrupció no s’arregla mitjançant més controladors o més funcionaris, sinó implementant mesures com les explicades més amunt. Amb dades a la ma, el Sr. Lapuente va deixar clar que els països on el control és més exacerbat i obsessiu, és on la corrupció és més elevada i pitjtor és la qualitat del govern. El Sr. Lapuente recomana que la societat s'hauria de quedar amb una de les bones propostes de l'esquerra, com és la redistribució de la riquesa, i amb un altre de la dreta que és la desregulació.

(Continuarà…) 


divendres, 24 d’abril del 2015

Les complicades negociacions del 1er. conveni col·lectiu del SISCAT

Les incerteses de tot tipus condicionen i dificulten la possibilitat d'un acord


Cal un canvi profund en els continguts i la forma de la negociació col·lectiva



El passat 22 d’abril s’havia de celebrar una reunió “definitiva” per tancar el conveni col·lectiu que com és sabut es porta negociant des de fa ja alguns anys, sense que les parts hagin estat capaces d’arribar a acords sòlids. Recordem que al juny del 2013, hi va haver un preacord que els sindicats varen voler sotmetre a consulta en els diferents hospitals del SISCAT i que el resultat fou desfavorable al refusar els treballadors els acords als que havien arribat patronals i sindicats. Des de llavors, molts contactes entre els negociadors formals o informals, relleu en les cúpules negociadores d’alguns sindicats i cap resultat positiu.

Així les coses i a petició de les patronals, la trobada del passat dia 22 es va suspendre atès que a criteri de les patronals no hi havia indicis que es pogués tancar cap acord, motiu pel qual no tenia sentit fer la reunió. Sembla que la setmana vinent les patronals es reuniran de forma separada amb cada un dels sindicats presents a la taula negociadora per veure si entre tots es pot arribar a consensuar un mínim d’acords que permetin la signatura d’un conveni. Sincerament ho veig molt poc probable, no tant per les diferències abismals entre els que uns demanen i els altres volen donar, sinó sobretot per les incerteses que planen sobre el futur: incerteses econòmiques, polítiques, i de tot tipus. Independentment del que s’acabi acordant, si és que al final hi ha algun acord, voldria fer algunes consideracions al voltant d’aquestes “negociacions” tal com avui en dia estan configurades.

En primer lloc cal ressaltar que en el fons es tracta d’una negociació sui generis. En una negociació entre dues parts, els acords es produeixen sempre quan les dues parts renuncien a alguna cosa. En el cas dels convenis col·lectius, una de les parts, la sindical, parteix d’un llistat de màxims i si renuncia a algunes demandes, mai ho perd tot. És a dir sempre hi sortirà guanyant. En la negociació els sindicats es limiten a intentar maximitzar els guanys. Postura del tot legítima, no ho qüestiono pas, però que posa de manifest que els sindicats, en una negociació d’un conveni sempre hi guanyen. Hi guanyen més o menys, però sempre hi guanyen. Per contra les patronals sempre hi perden, més o menys, però sempre hi perden. Sempre han de fer concessions per arribar a un acord. Segurament el mecanisme de funcionament és just, però cal un equilibri que sovint no es respecta, i en ocasions s’han acabat pactant condicions que han estat molt difícils d’assumir per part de les empreses i han implicat costos elevats pel sistema sanitari.

Un altre aspecte que vull comentar fa referència a la part patronal, que en el cas de Catalunya és molt heterogènia amb sensibilitats diferents en funció de a quina patronal es representa. Hi ha una part de la patronal més progressista, uns altres són més aviat liberals, i finalment hi ha els més conservadors que encara que pesen poc, també hi són.  Tanmateix el problema més important no és la seva heterogeneïtat sinó que en la negociació no defensen els seus propis diners, sinó els diners dels seus associats, i això no és ben bé el mateix. La sanitat pública catalana s’ha vist obligada a fer severes retallades per sobreviure a la crisi generalitzada de l’Estat espanyol, però no ens enganyem, les retallades no venen només per la crisi, que també, sinó que venen gràcies a uns costos sanitaris que superen en molt els recursos que el país genera per poder-hi fer front. I entre aquests costos sanitaris hi ha els costos salarials.

A Catalunya, des de fa anys els costos laborals de la sanitat han estat excessius.  Habitualment les negociacions dels convenis de la sanitat pública es centren en dues qüestions principals: sous i jornada. Els sous sempre pugen, més o menys, i la jornada sempre es redueix, més o menys. El resultat final és que l’hora real treballada sigui molt cara per aquest doble efecte. Però i mentrestant que passa als centres de treball?, qui es preocupa de la productivitat? Quin compromís hi ha per part dels treballadors d’incrementar la productivitat proporcionalment a la pujada de salaris? Pugen els salaris, baixa la jornada, s’incrementen els costos de les guàrdies, s’inventen les DPO que a nivell conceptual podrien ser una bona eina però que el seu mal us ha convertit en cafè per tothom, es crea més cafè per tots amb la carrera professional, etc... Un seguit de despropòsits que només contribueixen a incrementar els costos salarials, a crear situacions de greuge amb professionals mal pagats i d’altres retribuïts per sobre de mercat, ningú es preocupa per la productivitat, etc. Està tot tan mal fet, que els professionals més quilificats del sistema són els que estan pitjor pagats. La única vegada que a través d’un conveni col·lectiu s’ha incrementat la jornada laboral ha estat en l’últim conveni sociosanitari, i encara per que aquest fet va ser imposat per l’autoritat laboral que exercia de mediador.  


Fa pocs dies, parlant amb un directiu d’una de les patronals catalanes, li exposava el meu desacord amb la manera de negociar sous i jornada. El seu comentari em va deixar molt sorprès quan sense ni tan  sols parpellejar, em va etzibar: “es que nosaltres som els qui millor defensem els interessos dels nostres associats; ningú ho faria millor...”. Mare de Déu... no vaig poder evitar pensar en com, negociació rere negociació, gràcies a una patronal que no si juga els seus diners, sou i jornada han portat al cost d’hora real treballada a una espiral del tot insostenible econòmicament com malauradament la realitat ha demostrat, al cafè per a tothom en el tema de les DPO o la carrera professional, amb concessions a determinants col·lectius, a oblidar que salaris i productivitat han d’anar estretament lligats. Unes patronals que en cap conveni col·lectiu de la sanitat pública que han signat, mai han tingut la més mínima sensibilitat per la productivitat. Sembla que aquest concepte bàsic en qualsevol estructura productiva, a sanitat no compta. 


dilluns, 20 d’abril del 2015

Un any del Dr. Pere Soley a la gerència de l’ICS (i III)

(Continua de l'entrada anterior)

El Nou Model de l’ICS

Important reducció de comandaments a la primària

Vall d’Hebron experimenta una nova organització basada en processos que compta  amb la participació dels professionals


Continuant amb el Nou Model de l’ICS, abordem avui el que és la Reorganització de les seves estructures, i d’entre elles destaca en primer lloc la Reorganització de l’Atenció Primària en la que entre d’altres actuacions cal senyalar el replantejament de les estructures de comandament amb l’objectiu de reduir els càrrecs directius a allò estrictament necessari. En aquest sentit la feina duta a terme a la Gerència Territorial Metropolitana Nord és un exemple a seguir, amb una reducció que ha passat de més de 60 càrrecs de comandament  a una mica més de 30.

També l’Atenció a la Cronicitat forma part d’aquest Reorganització que té com a objectiu atendre a les necessitats dels pacients més complexos en el lloc i amb els dispositius més eficients, promovent un model d’atenció compartit i cooperatiu territorial i amb l’Atenció Primària com a eix central.

El desenvolupament del projecte GeriatrICS també està inclòs en aquesta Reorganització, que pretén garantir des del sistema públic de salut una atenció sanitària integral i de qualitat a les persones que viuen en centres residencials geriàtrics.

La integració de la Salut Penitenciaria és un altre dels elements de la Reorganització. Es pretén que la salut penitenciaria sigui assumida pels equips d’atenció primària de referència amb la integració en els mateixos dels personal que fins ara treballava aïlladament dins de les institucions penitenciaries.

A senyalar també dins de la Reorganització de l’ICS el projecte de fusió de laboratoris, per aconseguir una major massa crítica i incrementar l’eficiència dels equipaments. Com a exemple d’aquesta proposta, a la ciutat de Barcelona es tractaria d’unificar els tres laboratoris actuals a 1 de sol ubicat a Vall d’Hebron.

Un altre aspecte que inclou la Reorganització és el Programa de Desenvolupament Professional en el que es vol introduir la cultura dels processos en contraposició a les línies jeràrquiques funcionals convencionals. Això implica a nivell d’Organització, valorar i redefinir les actuals estructures organitzatives, identificant llocs clau. I a nivell de les Persones, implica implantar la gestió per competències començant pels llocs clau, disposar de programes de desenvolupament directiu i implementar un programa de gestió del coneixement.

El Model d’avaluació i selecció també forma part d’aquesta Reorganització de l’ICS. Aquest model pretén la implantació de les avaluacions de 360º, en les que els avaluats donen també la seva opinió sobre l’avaluació que han rebut i sobre els propis avaluadors (caps) i sobre els seus companys.

Una Reorganització no pot deixar de banda el desenvolupament dels sistemes d’informació, i en aquest sentit destaca els sistemes "Business Intelligence", que consisteix en un conjunt de tecnologies dirigides a la transformació de dades en informació, i la informació en coneixement, per permetre el procés de presa de decisions. Aquests sistemes no es poden comprar en el mercat, sinó que ha de ser construït de forma contínua en funció del que es vagi requerint.

L’agregació de les compres també està contemplada en aquest procés de reorganització de l’ICS que té per objectiu aconseguir solucions més econòmiques, més ràpides i amb una gestió més homogènia. Es pretén aconseguir un catàleg de productes únic per tot l’ICS, amb sistemes d’alta i baixa en el catàleg únics i centralitzats.

Finalment, la Reorganització també passa per la potenciació del programa “Pacient Expert” en el que en el període 2012-2014 han passat 2.688 pacients , 184 dels quals han actuat coma pacients experts. És un instrument útil per millorar l’autocura, redueix el consum de recursos (visites a primària i a urgències), els pacients senten que tenen un rol més actiu, i el pacient participa en els discussions al voltant dels seus problemes de salut.

Val a dir que algunes d’aquestes qüestions que formen part d’aquesta àmplia Reorganització de l’ICS ja estan implantades en el sí de l’Institut i d’altres ho seran ben aviat. Entre totes elles, i no per la seva importància sinó per l’impacte xocant que impliquen vull esmentar el canvi cultural que s’està duent a terme a Vall d’Hebron, on el seu Gerent Vicenç Martínez, a començaments de  març explicava com volia orientar les diferents reorganitzacions que es volien dur a terme en aquell complex hospitalari.

L’objectiu és situar l’Hospital Vall d’Hebron com un dels 5 hospitals europeus de referència a l’any 2020. Per aconseguir-ho cal fomentar la participació dels professionals tant sanitaris com no sanitaris per detectar camps de millora i desenvolupar accions específiques, a través de reunions amb tots els col·lectius. Després de l’estiu es començarà a desenvolupar un Pla estratègic que s’hauria de començar a implementar a l’any 2016.

L’Hospital s’organitzarà en processos tal com he explicat més amunt i inclourà els processos següents: Urgències, Hospitalització, Atenció al Malalt Crític, Bloc Quirúrgic, Alternatives a l’Hospitalització, i Atenció al Pacient Crònic de dependran de la direcció de processos. Aquesta direcció de processos dependrà al seu torn de la direcció assistencial. Per la seva banda la direcció assistencial comptarà a més amb un àrea de Serveis Mèdics, un Àrea de <serveis quirúrgics, i la direcció “tradicional” d’infermeria.

El Dr. Vicenç Martinez gerent de l'Hospital Vall d'Hebron,
 i la Dra. Anna Ochoa directora assistencial del centre
En unes declaracions recents. El Dr. Martínez, ha explicat que aquestes reunions grupals ja han començat a l’àrea d’Urgències de l’Hospital General on els treballadors han de proposar millores en funció de la seva experiència en el treball diari en aquesta unitat. És un procés per fomentar la participació i un enfocament innovador en la sanitat catalana. En paraules del Dr. Martínez seran els propis treballadors els que decidiran la manera de treballar i sentiran així que formen paret del procés. Aquest grups es reuniran cada dues setmanes. L’objectiu de tot plegat és aconseguir que els pacients no s’hagin d’esperar tant i que es pugui treballar en un bon ambient de treball. En paraules de la directora assistencial Anna Ochoa abans de l’estiu ja es podran notar les primeres millores en el funcionament del servei. També es crearan grups amb els veïns per conèixer les seves queixes i propostes.

Tot plegat un molt bon exemple d’aquest Nou Model de l’ICS que en aquest cas incorpora quatre dels vectors importants del procés de reorganització de l’Institut: participació dels professionals, organització en base a processos, orientació a les necessitats del territori, convertir-se en un model d’excel·lència. Sembla mentida que tenint-ho tan clar a Vall d’Hebron, a Lleida amb el nou Consorci ho hagin fet tan malament. Tanmateix, si tot això es dur a terme, el futur promet. Veurem!  Obras son amores, y no buenas razones